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蔚来预告创立11年来首次季度盈利，蔚来真赚钱了？_品牌_的成本_汽车添加时间：2026-02-09 08:40:02
“内容为王”这句话在哪个时代都不会过时。随着消费升级，日益庞大的中国高端群体对高品质的生活方式与旅行体验的需求为高端出境旅游市场带来巨大市场机遇。现今的旅游产品也更向个性化、定制化、品质化靠拢，对内容创新提出更高的要求。内地的旅游内容市场仍有5-10倍的增长空间。最近36氪接触了一家做移动端旅游社区电商的团队——河马旅居指南。
河马旅居定位中等收入人群18-34岁的年轻群体，想通过碎片化的PGC或UGC内容培养用户粘性，由内容社区模式切入出境游市场。传统的旅游内容多是以长图文的游记形式呈现，河马旅居并不刻意强调旅游路线或整个游历过程的感受，在内容呈现上更加碎片化、个性化、移动化以及品质化，以小众或特色地点作为维度输出内容，建立内容社区，类似于旅游界的“小红书”或“什么值得买”。
河马旅居在部分海外旅游城市有一个4到5人的自媒体小团队定期生产PGC内容，每月更新一次内容，以优质的内容导流。目前河马的获客成本低至2-3元/人。
优质的内容利于培养高粘性度的用户，当累计到一定数量的优质内容生产者，达到一定的用户规模时，将由PGC内容带动UGC内容的自发产出，进而开始搭建旅游内容社区，最后完成向旅游社区电商的转型，形成交易闭环。
目前河马旅居的流量较为分散，微信公众号累计粉丝3万，MONO 5万，豆瓣 1万，C端获客主要来自微博、豆瓣，上周刚上线微信小程序。后期需考虑转化用户集中流量，现阶段团队正尝试跟移动WiFi租赁和签证业务团队资源置换，互相增加入口。
商业模式上，河马旅居打算分两步走，第一阶段，先帮助用户解决去哪里玩的问题。河马打算与当地的旅游局或航空公司合作，帮助他们做中国市场的整体营销，宣传当地旅游资源。第二阶段，解决用户怎么玩的问题。平台可通过用户的行为数据分析社区调性从而推荐相应的特色化旅游产品，例如在京都的寺院坐禅、学习茶道、参观日本酒的蒸馏厂等等。
此外，河马旅居也在尝试开拓知识付费的营收渠道。从体验、艺术、咖啡、酒吧、餐厅、酒店等六个维度切入，做成各旅游城市的PDF版官方性质PGC攻略。3月份售出800多本，每本单价15元。
河马旅居创始人余晓盼表示，河马旅居的核心竞争力还是个性化的内容表达。“传统旅游社区把内容做的太死气沉沉了。人美、景美但流水账似的内容很无趣。好的内容本身就是门槛。原创的有趣的才有生命力。”
内容+电商并不是一个新概念，如今传统OTA、头部电商平台以及媒体型电商都在加码内容，但要持续产出有价值的内容并非易事，需要足够规模的内容生产团队长时间的内容积累，而具有极强传播力的爆款内容更是可遇而不可求，营造内容社区所花费的精力也许正是其门槛所在。
河马旅居目前的管理团队为4人，内容产出团队20人。创始人余晓盼任河马主编兼运营，曾任职于私募、资管、律师事务所，为《美食侦探系列》旅行畅销书作者。团队目前正在寻求天使轮融资。
在各大造车新势力当中，蔚小理可以说是其中有名的代表，就在最近蔚来突然预告将实现创立11年以来的首次季度盈利，蔚来终于要赚钱的消息传来，真的是要赚钱了吗？
一、蔚来预告创立11年来首次季度盈利
据界面新闻的报道，蔚来汽车发布盈利预告称，预计公司于2025年第四季度录得经调整经营利润(非公认会计准则)7亿元-12亿元，同比扭亏为盈。这是该公司创立11年来将首次实现单季度盈利。 截至发稿前，蔚来美股盘前涨幅超过11%。
蔚来汽车表示，2025年第四季度预计实现盈利主要归因于三个方面：公司2025年第四季度销量持续增长，有利的产品组合推动汽车毛利率优化，以及公司持续推行全面降本增效措施。
此次单季度盈利意味着蔚来汽车董事长李斌此前的承诺将兑现。2025年3月，李斌曾立下军令状，称要在当年第四季度实现盈利。他在接受界面新闻等媒体***访时表示，如果无法如期实现上述规划，公司的长远发展和商业模式将承受严峻考验。
外界对蔚来如何实现这一目标曾抱有强烈好奇，因为李斌许诺的前景和蔚来发展现状尚有差距。蔚来汽车自2014年11月以来，一直处于亏损状态。2024年第四季度，该公司经调整经营亏损高达55.436亿元，全年归属于母公司股东的净亏损为226.58亿元。
数据显示，2025年第四季度，蔚来公司交付新车124807台，创历史新高，同比增长71.7%。其中，蔚来品牌交付67433台，创历史新高，同比增长27.8%；乐道品牌交付新车38290台，同比增长92.1%；firefly萤火虫品牌交付新车19084台，创历史新高。
二、蔚来真的要赚钱了吗？
近来，蔚来赚钱的消息传来，让人想问蔚来究竟是否真的实现了可持续的盈利，背后又隐藏着怎样的发展逻辑与挑战呢？
首先，蔚来实现季度盈利可以说是非常不容易的事情。作为一家新能源车企，蔚来自创立之初就选择了一条与众不同的发展路径，独立推动换电模式。这一战略在行业内独树一帜，但也带来了沉重的成本负担。换电站的建设、电池资产的持有、运维体系的搭建，每一项都意味着巨额的前期投入和持续的运营支出。与其他车企普遍***用的“车电一体”销售模式不同，蔚来坚持“车电分离”，不仅拉高了自身的资本开支，也延长了投资回报周期。在相当长一段时间里，这种高成本结构成为蔚来财务报表上难以回避的“拖累项”。更关键的是，在整个新能源汽车市场尚未形成对换电模式广泛共识的背景下，蔚来的这一战略选择更像是孤注一掷的豪赌。因此，能够在这样的高成本结构下实现季度盈利，本身就说明其运营效率、成本控制和收入结构正在发生质的变化，这绝非偶然，而是多年试错与战略调整后的阶段性成果。
其次，蔚来本身品牌的高端定位，长期以来既是光环也是枷锁。蔚来始终以“中国版BBA”为自我期许，强调设计感、服务体验与用户社区文化。然而，高端定位也意味着价格门槛高、受众面窄，在销量规模上天然受限。过去几年，尽管蔚来在品牌溢价和用户忠诚度方面建立了显著优势，但其月销长期徘徊在万辆上下，远低于比亚迪、特斯拉甚至理想、小鹏等竞争对手。真正改变这一局面的，是近来推出的子品牌“乐道”。乐道以极致性价比切入主流市场，不仅大幅降低了购车门槛，更通过模块化平台和共用换电网络实现了成本优化。更重要的是，乐道的推出标志着蔚来从“单一高端品牌”向“多品牌矩阵”战略的实质性转型。这种转型并非简单的产品下探，而是一次系统性的市场重构，用高端品牌维持品牌高度与利润空间，用大众品牌撬动规模效应与市场份额。正是这种双轨并行的策略，使得蔚来在2025年实现了销量的爆发式增长，为其盈利奠定了坚实的销量基础。
第三，2025年第四季度，无论是乐道还是新推出的微型电动车“萤火虫”，都实现了销量的历史新高。这一现象级表现，不仅验证了蔚来产品策略的有效性，更证明其多元化战略已经取得阶段性成果。乐道的成功在于精准捕捉了15万至25万元价格带的市场需求空白，同时巧妙复用蔚来的换电基础设施，实现了“低成本+高便利”的独特卖点。而萤火虫则瞄准城市短途通勤场景，以小巧灵活的设计和极低的使用成本，迅速打开下沉市场和年轻用户群体。两款车型虽定位迥异，却共享同一套服务体系与能源网络，形成了内部协同效应。这种“一个生态、多个入口”的打法，极大提升了蔚来整体资产的利用效率。更重要的是，销量激增带来的规模效应开始反哺成本结构，单位车辆分摊的研发、制造与换电网络成本显著下降，毛利率得以改善。季度盈利的实现，正是这一良性循环初现端倪的直接体现。
第四，从长期来看，蔚来的核心挑战依然在于“两条腿如何并行”：一边是换电模式能否真正成为市场主流，另一边是多元化产品能否被市场全面认可。季度盈利固然值得庆贺，但它只是一个起点，而非终点。换电模式虽然在补能效率和电池资产管理上具备理论优势，但其大规模推广仍面临基础设施投入巨大、标准不统一、跨品牌兼容性差等现实障碍。如果未来行业主流仍以超快充为主，蔚来的换电路线可能陷入“高投入、低回报”的困境。另一方面，尽管乐道和萤火虫短期热销，但大众市场对价格极为敏感，竞争也异常惨烈。一旦其他车企以更低价格或更强配置发起冲击，蔚来的性价比优势可能迅速被稀释。更关键的是，如何在保持高端品牌形象的同时，不让子品牌拉低整体调性，是蔚来必须谨慎平衡的艺术。盈利可以靠短期销量冲刺实现，但可持续的盈利能力，则依赖于技术壁垒、生态护城河与用户心智的长期构建。返回搜狐，查看更多
